Как ульяновский бизнес справляется с кризисом? Что необходимо делать в нынешних непростых новых экономических условиях для того, чтобы удержаться на плаву? На эти темы в рамках нашей рубрики «Социально ответственный бизнес» мы побеседовали с владельцем крупнейшей ульяновской компании по вязанию веников «Монастырский веник» Александром Павловым, который считает, что наилучшая стратегия для бизнеса в нынешних условиях – это повышение CS/D c помощью USP.
Наш канал в Telegram«Монастырские веники» выглядят островком стабильности в бушующем море кризиса.
– Сейчас в бизнес-среде наблюдается очевидная аброгация формализованных подходов к менеджменту и маркетингу, которые были актуальны до кризиса. В результате многие компании оказываются в ситуации неопределенности — старые бизнес-стратегии не работают, а новые подходы тяжело найти и сложно применять. На этом фоне «Монастырские веники» выглядят островком стабильности в бушующем море кризиса. Как удалось этого добиться?
– На самом деле все просто — в условиях кризиса все большее значение приобретает качество управления, а также уровень проведения ситуационного анализа, который должен стать основой планирования бизнес-процессов внутри компании наравне с постоянным бенчмаркингом. Опыт показывает, что наилучших финансовых показателей в нынешних условиях достигают именно те компании, которые исповедуют подобную философию. Кроме того, немаловажное значение имеют новые подходы к маркетингу.
В Ульяновске до сих пор очень немногие бизнесмены занимаются анализом ATR.
– Расскажите на примере Вашей компании, какие именно?
– В первую очередь, конечно, созданные на основе анализа ATR [Awareness – Trial – Repeat buying].
– Очень интересно. Насколько мне известно, в Ульяновске до сих пор очень немногие бизнесмены занимаются анализом ATR.
– И совершают большую ошибку. В условиях спада спроса именно ATR позволяет улучшить показатели эффективности продаж и избежать эффекта Гиффена.
– А многие ли ульяновские компании столкнулись с этим эффектом?
– Насколько мне известно, да. Увы, но культура бизнеса в Ульяновске не слишком высока — в коммуникации с потребителем зачастую используются лишь BTL каналы, что, фактически, исключает серьёзную работу с моделями ATR и приводит к тому, что практически единственным каналом стимулирования спроса оказывается ценовое демпфирование безо всякого учета декомпозиционного подхода.
– В результате этого компании и столкнулись с эффектом Гиффена?
Речь идет о накоплении предыдущих ошибок, связанных с недостаточной долей Goodwill в структуре капитализации компаний.
– Да, и поспешили списать его на кризис, хотя это не совсем так. Скорее, речь идет о накоплении предыдущих ошибок, связанных с недостаточной долей Goodwill в структуре капитализации компаний. Свой сравнительный успех мы связываем именно с тем, что изначально сделали ставку на стратегическую концепцию менеджмента, что позволило избежать описанной проблемы.
– В чем заключалась основа стратегической концепции?
– В первую очередь, конечно, это учет теории гедонического спроса и изначальный отказ от стратегии «последователь» – мы сразу стали вязать веники методом “крест”, а не “закрутка”.
– А во-вторых?
– Во-вторых, конечно же, огромную роль играет внедрение матричного подхода к маркетингу.
– С маркетингом понятно, а что можно сказать про производство? Какую стратегию избирать?
Нам удалось не только снизить издержки, но и создать очередное USP и повысить CS/D.
– Здесь стоит задуматься не о снижении издержек как таковых, а подходить к производству именно с позиций гедонического спроса — улучшать качество основной продукции и доносить соответствующий месседж до потребителей. Мы, например, в сложных экономических условиях при вязке веников решили не отказываться от джутовых шпагатов в пользу синтетических, а, наоборот, взглянули на проблему с другой стороны и стали применять лыко. Таким образом нам удалось не только снизить издержки, но и создать очередное USP и повысить CS/D. И тут надо отметить, что без матричного менеджмента реализация подобной идеи была бы невозможной. В результате нам удалось при сохранении объема товарных запасов значительно увеличить объемы прямой выручки, что позитивно отразилось на финансовой отчетности компании.
При переходе на работу с моделями ATR меняется и подход к сбыту.
– А как быть со сбытом? Многие компании сегодня столкнулись с проблемой того, что старые каналы сбыта не работают.
– Да, наша компания тоже столкнулась с этой проблемой — центральный рынок, на котором торгуют вениками, сильно поменялся. Но сбыт, опять же, – это следствие от измененного подхода к менеджменту и маркетингу. При переходе на работу с моделями ATR меняется и подход к сбыту. При этом, правда, не следует забывать и о показателях GRI, что вынуждает обращаться в новому инструментарию, применяемому для реализации.
– К какому именно?
– Во-первых, конечно же, нам потребовался инструментарий для работы по технологиям, диктуемым матричным маркетингом. С учетом того, что производственная структура нашей компании обладает сельским филиалом с аффилированным складом, эта задача оказалась не настолько простой, как казалось — необходимо было не только обеспечить автоматизированное ведение складского учета с фиксацией остатков, но и каким-то образом обеспечить контроль и работу менеджеров по продажам. И все это потребовало интеграции с основным каналом продаж — мы торгуем в основном с использованием возможностей Интернета.
– Вы создали подходящий инструментарий?
– Мы нашли готовый — нашим задачам полностью отвечает сервис интернет-торговли AdvantShop.NET в новой версии, который включает в себя интегрированную CRM систему и все необходимые инструменты складского учета и маркетинговой активности. Можем порекомендовать его всем, кто хочет успешно преодолеть кризис, и понимает, что функционала банального интернет-магазина для этого недостаточно. При нашем декомпозиционном подходе к продажам все эти нюансы крайне важны.
Повышение CS/D c помощью USP — это наилучший способ преодолеть кризис.
– Сегодня часто говорят о том, что кривая спроса ведет бизнес куда-то не туда… Что Вы, успешный бизнесмен, можете посоветовать тем, кто все свои беды списывает именно на этот фактор?
– Не забывать о сегментировании рынка и помнить о том, что повышение CS/D c помощью USP — это наилучший способ преодолеть кризис. Проверено личным опытом. Кроме того, в нынешних условиях жизненно важно особое внимание уделять расширению рынков сбыта — благо, Интернет в этом отношении даёт практически неограниченные возможности, причем без особых вложений. При наличии USP рынок сбыта можно считать безграничным. А как можно пространство без границ назвать кризисным? Просто надо использовать модели ATR и не забывать работать!
– Спасибо за крайне содержательную и интересную беседу!
